تقویت مهارت پرسش‌گری تیم

رهبران سازمانی حالا باید علاوه بر بارش فکری و تبادل ایده‌‌ها، جلسات «بارش سوالی» برگزار و کارکنان را به پرسیدن سوالات کلیدی و مهم تشویق کنند.

 ایجاد توازن در ترکیب سوالات

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، رهبران سازمانی معمولا یک سبک مشخص دارند که در مواجهه با مشکلات از همان استفاده می‌کنند. همین امر در مورد سوالات نیز صدق می‌کند. برخی از مدیران معمولا به یکسری سوالات خاص متکی هستند.

 آنها معمولا سوالاتی را ترجیح می‌دهند که همیشه برایشان موفقیت به ارمغان آورده است. مطالعات نشان داده بعضی از سوالات، بسیار پر تکرارند اما بعضی دیگر، کاملا از قلم می‌‌افتند.

توصیه این است که هنگام بحران یا تصمیمات مهم، ترکیب مناسبی از سوالات را بپرسید و هیچ‌کدام را از قلم نیندازید. برای یافتن ترکیب مناسب، باید ابتدا سبک سوال پرسیدن خود را آنالیز کنید.

اولین گام ضروری در جهت اصلاح یا جبران نقاط ضعف، خودآگاهی است. برای کسب بینش در مورد ترجیحات و عادات پرسش‌گری خود می‌توانید از نسخه خلاصه شده روش خودارزیابی که در ادامه تشریح می‌شود استفاده کنید. ابتدا ببینید ترکیب سوالات شما به چه شکل است؟

سوالات زیر برگرفته از ابزار خودارزیابی هستند که محققان به مدیران و تیم‌‌هایشان ارائه کردند.

 آنها در اینجا از کلمات و طرز بیان مستقیم استفاده کرده‌‌اند تا از ابهام جلوگیری شود. اما شما در عمل باید دیپلماتیک‌‌تر باشید. به پنج سری سوالی که در ادامه آمده است خوب فکر کنید و ببینید کدام‌‌ها را ذاتا بلد هستید و پرسیدن کدام‌ها برایتان سخت است. از یک تا پنج به هر کدام نمره دهید.

عدد ۱ یعنی «این سوال اصلا در ترکیب سوالاتم نیست» و عدد ۵ یعنی «یکی از سوالاتی‌است که همیشه می‌‌پرسم.» مجموع اعداد هر سری را با یکدیگر مقایسه کنید و ببینید نمره کدام سری از بقیه کمتر است.

  سوالات تحقیقی تفحصی:

 چه اتفاقی افتاده؟

 چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی جواب نمی‌‌دهد؟

 علل مشکل چیستند؟

 هر یک از گزینه‌‌ها تا چه حد عملی و مطلوب است؟

 چه شواهدی از طرح پیشنهادی ما پشتیبانی می‌کنند؟

  سوالات فرضی:

 چه سناریوهای دیگری ممکن است وجود داشته باشد؟

 آیا می‌توانیم این را متفاوت انجام دهیم؟

  چه چیز دیگری می‌توانیم پیشنهاد کنیم؟

 چه چیزی را می‌توانیم ساده‌‌سازی، ترکیب، اصلاح، معکوس یا حذف کنیم؟

 چه راه‌حل‌‌های بالقوه‌‌ای را در نظر نگرفته‌‌ایم؟

  سوالات مولد:

 گام بعدی چیست؟

 پیش از برداشتن گام اول به چه چیزی باید برسیم؟

 آیا منابع لازم برای پیشروی را داریم؟

 آیا برای ادامه دادن، به اندازه کافی می‌‌دانیم؟

 آیا برای تصمیم‌گیری آماده هستیم؟

  سوالات تفسیری:

 از این اطلاعات جدید چه چیزی یاد گرفتیم؟

 این بر اقدامات حال و آینده ما چه تاثیری خواهد داشت؟

 هدف کلی ما چه باید باشد؟

 این چه مطابقتی با آن هدف دارد؟

 سعی داریم به چه چیزی برسیم؟

  سوالات ذهنی

 واقعا چه احساسی نسبت به این تصمیم داریم؟

 آیا میان چیزهایی که گفته شد، شنیده شد و منظورها تفاوتی وجود دارد؟

 آیا با افراد درست مشورت کردیم؟

 آیا تمام افراد ذی‌نفع واقعا همسو هستند؟

با استفاده از این روش می‌توانید کشف کنید که تاکنون، روی چه نوع سوالاتی تمرکز داشته‌‌اید و از کدام‌‌ها غافل شده‌‌اید. پس از آنکه نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کردید، می‌توانید از سه تاکتیک برای بهبود توازن سوالات خود استفاده کنید.

تاکتیک اول: تغییر ترکیب سوالات

حالا که می‌‌دانید پرسیدن کدام نوع سوال‌‌ها برایتان آسان و کدام‌‌ها سخت است، می‌توانید توازن سوالات خود را بهبود دهید. مثلا ممکن است در پرسیدن سوالات «ذهنی»، ضعف داشته باشید یا از سوالات گروه تفسیری، کاملا غافل بوده باشید.

یک راه برای شروع این است که قبل از جلسه تصمیم‌گیری بعدی، انواع پنجگانه سوالات را به خودتان یادآوری کنید و حواستان باشد که هیچ گروهی را از قلم نیندازید.

مدیر منابع انسانی یک شرکت تکنولوژی بزرگ از ما خواست که طی یک برنامه مهم سازمانی، همه سوالات را برای کارمندها به نمایش بگذاریم.

همچنین می‌توانید سوالاتی که در آنها ضعف دارید یا کلا بلد نیستید را در چند موقعیت کم‌‌ریسک امتحان کنید. این‌طوری متوجه می‌‌شوید که چطور چیزهایی که عادت به

سوال پرسیدن درباره‌‌شان ندارید سر صحبت را باز می‌کنند.

استیون بارت، یکی از مدیران نواریتس در پادکستی روش خود را این‌گونه توصیف کرد: «قبل‌‌ها تمرکزم روی شنیدن برای حل کردن بود. اگر مشکلی داشتی، کافی بود کمی اطلاعات به من بدهی تا حلش کنم. اما حالا دارم شنیدن برای یادگیری را تمرین می‌‌کنم.»

یک نکته مهم در تغییر ترکیب سوالات: ممکن است لازم شود نوعی از سوالات که قبلا به کارتان آمده را کاملا کنار بگذارید.

تاکتیک دوم: تغییر نقطه تمرکز

ترکیب سوالات مثل یک هدف متحرک است؛ مخصوصا اگر وارد یک سمت، شرکت یا صنعت جدید شده باشید. وقتی مسوولیت‌‌های بزرگ‌تری بر عهده می‌‌گیرید، با چالش‌‌های پیچیده‌‌تر روبه‌‌رو خواهید شد، نه فقط به این دلیل که مسوولیت‌‌ها اجزای بیشتری دارند بلکه به این دلیل که حالا می‌توانید قدم‌‌های بزرگ‌تر بردارید. پاتریشیا کرسی، مدیر ارشد فناوری، دیجیتال و بازاریابی شرکت «بایر» با نگاهی به مسیر حرفه‌‌ای‌اش می‌‌گوید: «همزمان با پیشرفت حرفه‌‌ای، اقدامات ریسکی‌‌تر به شما پیشنهاد می‌شود. کارهایی که تا به حال انجام نداده‌اید. حوزه‌‌هایی که اصلا نمی‌‌شناسید و چالش‌‌هایی که هرگز تجربه نکرده‌‌اید سر راهتان قرار می‌‌گیرند.

 آدم‌‌ها روی توانایی شما در پرسیدن سوالاتی که به یادگیری‌تان کمک می‌کنند، قمار می‌کنند.»

با هر تغییر شغل، با چالشی جدید مواجه می‌‌شوید. چالش سازگاری. ترکیب سوالاتی که قبلا برایتان جواب می‌‌داد و کمک می‌‌کرد در نقش جدیدتان جا بیفتید حالا ممکن است شما را به بیراهه بکشاند.

وقتی لری دومینیک داشت خود را با جایگاه جدیدش به عنوان نایب‌رئیس ارشد و مدیر آلفا رومئو و فیات (نورث آمریکا) سازگار می‌‌کرد، در گفت‌‌وگویی اشاره کرده بود که با توجه به سابقه کارش به عنوان مهندس، معمولا روی مسائلی مثل هزینه‌‌ها و مدیریت منابع و رضایت مشتری تمرکز داشته. اما متوجه شد که تمرکز صِرف روی نقاط قوت خطرناک است. او در ادامه گفت: «باید به خودم یادآوری کنم که ارزش حقیقی‌‌ام به عنوان یک رهبر، ترسیم تصویر بزرگ‌تر است و باید از سوالاتی که به پرسیدنشان عادت دارم فراتر روم.»

تاکتیک سوم: یافتن افرادی برای پوشش نقاط کور

یک نکته مهم: لازم نیست همه سوالات به ذهن خودتان برسد. تمرین پرسش‌گری، یک تمرین گروهی است. خوزه مونیوز، مدیر ارشد عملیات جهانی شرکت هیوندا، گاهی وظیفه پرسش‌گری را به دیگران محول می‌کند. او در این‌باره می‌‌گوید: «کسی که سوال می‌‌پرسد باید کاملا آماده باشد. به عنوان رئیس، ممکن است از یکی از اعضای تیم دعوت کنم که یک خط پرسش‌گری را ادامه دهد.» رابرت یاشینسکی، مدیر اجرایی وقت «دنون» در رومانی در جایی می‌‌گفت: «بیشتر به چیزهایی توجه می‌‌کنم که برایم کمترین ارزش را دارند (گروه سوالات فرضی). اگر در تیمم، یک متفکر خلاق وجود داشته باشد، بهتر است که شنونده باشم و به صحبت‌های او گوش کنم.»

شما به عنوان یک رهبر سازمانی، موظفید زوایای پنهان را شناسایی کنید و به اعضا فرصت نقش‌‌آفرینی بدهید. اما جلب مشارکت همه، آسان نیست. تغییر سبک رهبری به یک رویکرد کنجکاوانه ممکن است در دیگران احساس خطر ایجاد کند. در یک جلسه پرس‌‌و‌‌جو، ممکن است افراد حاضر، اطلاعات حیاتی به شما بدهند یا حالت تدافعی بگیرند و این بستگی به طرز بیان شما دارد. یک متخصص منابع انسانی به این نتیجه رسیده بود که سوالاتی که با واژه «چرا» شروع می‌‌شوند می‌توانند مقاومت مخاطب را برانگیزند و یک تغییر ساده از چرا به «چطور» می‌تواند شما را به نتایج بهتری برساند. دیوید لو، مدیرعامل شرکت داروسازی «ایپسن» می‌‌گوید: «اگر سوالات بسته یا پیچیده و پر از فرضیات بپرسید، مثل چرا این کار را اینجوری انجام دادی؟، مخاطب احساس می‌کند دارد توسط پلیس بازجویی می‌شود. این یک فضای ناامن ایجاد می‌کند و حس ناراحتی به بقیه اعضای تیم نیز سرایت می‌کند.»

همان‌قدر که انتخاب کلمات مهمند، لحن و نیت سوال‌‌کننده نیز مهم است. مثلا سوال «همه با این ایده موافقند؟» می‌تواند به دو صورت شنیده شود: یک دعوت خالصانه به اظهار تردیدها یا تلاش برای پایان دادن به بحث.

چارلز بوعزیز، مدیرعامل گروه MTD می‌‌گوید: «من وقتی سوالات جست‌‌وجوگرانه می‌‌پرسم، به وضوح به اعضا می‌‌گویم اشکالی ندارد اگر جوابی ندارید یا اگر بلافاصله به جواب نرسیده‌‌اید. لحن شما معمولا از خود سوال مهم‌تر است. مردم بعضی وقت‌‌ها فکر می‌کنند دارید امتحانشان می‌‌کنید.»

سوء تفسیرها در جلسات مجازی بیشتر رخ می‌دهند چون تشخیص نیت گوینده سخت‌‌تر است. و شما به عنوان گوینده نمی‌توانید مطمئن شوید که سوالتان چطور تفسیر شده.

باید انواع سوالات و اهمیت توجه به همه آنها را به تیم خود آموزش دهید. مدیران موفقی که می‌‌شناسیم، وقتی می‌‌خواهند با یک فرد جدید سر صحبت را باز کنند، ابتدا یک فضای امن و باز ایجاد کرده و اظهار «آسیب‌‌پذیری» می‌کنند. آنها به جای آنکه در نقش «قضاوت‌‌کننده» ظاهر شوند، حالت «یادگیرنده» به خود می‌‌گیرند که گسترده‌‌تر است و روی مفروضات، احتمالات، راه‌حل‌‌ها و اقدامات هدفمند تمرکز دارد. فرد قضاوت‌‌کننده، واکنشی و کوته‌‌بین است و تمام تلاشش یافتن مقصر است.

اما حتی اگر همه اعضای تیم در پرسش‌گری شرکت کنند باز هم ضمانتی نیست که همه انواع سوالات پوشش داده شوند؛ مخصوصا در شرایط پر استرس. ممکن است همه اعضا دارای یک نقطه کور مشترک باشند. اگر چنین است، سعی کنید هر نوع سوال را به یکی از اعضا محول کنید، حداقل تا وقتی که ترکیب سوالات گروه به یک توازن مطلوب برسد.

ژیل مورل، مدیر شرکت لوازم خانگی ویرل‌‌پول در اروپا و خاورمیانه، می‌‌گوید: «می‌‌خواهم عضله پرسش‌گری تیم را تقویت کنم. باید زمینه‌‌ای ایجاد کنم تا کنجکاوی‌‌ام توسط کنجکاوی دیگران، تقویت شود. سوالات آنها باید باعث تحریک سوالات من شود.» به هر حال، رهبری سازمانی یعنی «دعوت همه به پرسش و پاسخ به سوالات.»